GS零售正在加速现场中心的AI转型（AX）。GS零售于7月6日在首尔驿三GS大厦召开了“AX现场案例分享会”。此次活动约有150名管理层及主要部门领导通过线上线下方式参加。会上，GS零售分享了其推进的现场中心AX案例。第一部分介绍了现场应用的AX案例，主要包括利用AI帮助门店销售的“门店诊断网站”、分析各门店特殊商圈信息及环境的“门店影响分析系统”、以及发掘门店配送可能区域的“快递配送质量仪表板”等。第二部分则介绍了将现场中心AX扩展为组织能力的执行基础。GS零售表示，正在准备包括安全验证和分享个人成果的沙盒、积累AI应用数据的数据村，以及提高系统一致性和稳定性的共同技术标准等。GS零售还将着手培养现场型人才。GS零售正在推进FDE（现场密切型工程师）培养项目，以便在各组织内直接挖掘和执行AX任务。GS零售计划借此次分享会将AX推进方向扩展到组织资产化阶段。这意味着将个别成员的成功经验通过数据和人才培养体系进行积累，以便其他组织和成员可以重复使用。GS零售AI数据部门负责人金学民表示：“GS零售的AX已进入将员工个体成功经验转化为组织资产和竞争力的阶段，我们将持续构建和积极支持数据、系统、教育等必要环境，以便现场的AX能够更快地执行。”此外，GS零售运营的购物频道GS商店最近推出了将数字和AI工作工具整合在一起的统一门户“XHubPlus（엑스허브플러스）”。XHubPlus是GS商店构建的数字工具和AI代理的工作门户。※ 本报道经人工智能（AI）系统翻译与编辑。

郑振完作为我们的银行行长，其领导力源于‘现场’，但出发点是危机。他接手的不是一个成长的阶段，而是一个信任崩溃的组织。由于不当贷款和挪用公款事件，银行的本质正面临重建的挑战。郑振完将这一问题压缩为‘信任恢复’这一单一任务。他选择回归基本，而非华丽的战略。 内部控制、企业文化、客户中心。这看似保守的做法，实际上是最具攻击性的战略，因为在金融领域，信任是最强大的竞争力。同时，他重新强调了企业金融作为我们银行的根基。问题在于这两个方向的矛盾：信任要求减缓速度，而企业金融则要求加快速度。郑振完领导力的本质在于将这两个相互冲突的方向整合为一项战略。他现在开始了一项实验，试图将‘崩溃的银行’转变为‘重新被选择的银行’。 从危机出发的领导力，将‘信任’置于经营中心 郑振完领导力的出发点非常明确。不是增长，也不是创新，而是信任。他在就职之初就将内部控制创新和企业文化重整作为首要任务。这不是选择，而是必然，因为我们的银行已经经历了重大金融事故，市场信任度大幅下降。 郑振完将这一问题视为‘人的问题’，而非‘制度’的问题。他认为内部控制失效的原因在于组织的过载和文化，而非系统。他试图通过减少员工的工作负担，确保有时间专注于内部控制，从而改变组织结构。这不仅是简单的控制加强，而是创造一个‘控制能够运作的环境’。 在这一点上，郑振完的领导力展现出其特点。他不是加强规定，而是创造能够使规定生效的结构。这是现场型领导力的典型方式。 回归企业金融，重新挖掘‘我们的银行的本质’ 郑振完在我们的银行中寻找竞争力，强调企业金融。他在就职后立即指出，我们银行的根基源于为朝鲜商人提供金融服务，并宣告加强企业金融。 他直接访问中小企业和小商户的举动具有象征意义。这不仅仅是一次活动，而是一个战略性的信息，宣告银行的重心将重新回归实体经济。 然而，他的企业金融战略与过去不同。他警惕盲目的贷款扩张，将贷款目标设定为‘维持’水平，以此进行速度控制，这是出于风险管理的考量。 郑振完将企业金融视为‘质’的问题，而非‘量’的问题。这是试图在财务稳定性和增长之间取得平衡的尝试。 改变组织，重新配置为‘现场中心’ 郑振完领导力的另一个特点是组织重组方式。他减少了总部组织，增强了营业组织的独立性和责任感。废除了部门长制度，扩大了各组长的权力，这是一个典型的例子。 这不仅仅是简化组织，更意味着‘责任的明确化’。组织越复杂，责任就越模糊，责任模糊时，内部控制就会减弱。郑振完试图从结构上阻止这一点。 此外，将绩效评估方式从相对评估转为绝对评估的做法也值得关注。这是为了减少过度竞争，提高组织的稳定性。这与内部控制的加强相辅相成，是一种结构性变化。 郑振完关注的不是让组织高效运作，而是让其‘稳定运作’。 平台战略，打造‘客户主动来找的银行’ 郑振完承认传统营业方式的局限性。他认为，客户不再是主动来银行，而是银行需要主动去找客户。因此，他正在加强平台战略。 一个典型的例子是共生型平台‘To The Moon’。这不仅仅是一个票务预订服务，而是一个扩展客户接触点的平台。通过将文化内容与金融结合，进入客户的日常生活。 郑振完将客户基础的扩大视为‘结果’，而非‘目标’。这意味着不是为了数字而进行的营业，而是希望创造一个客户自发选择的结构。 这一战略与传统银行有所不同。传统银行是设定目标并实现目标，而郑振完则是设计客户体验，等待结果。 ‘体质’优于‘速度’，向长期战略转型 郑振完的领导力不重视速度。他优先考虑体质改善，而非短期业绩。实际上，我们银行曾在一段时间内承受负增长，专注于内部控制和资产结构的改善。 这是金融企业家精神的重要特征。放弃短期业绩，选择长期竞争力的决定并不容易。 郑振完希望将银行打造成一个‘可持续的组织’，而非一个‘成长的组织’。这看似保守的战略，但从长远来看却是最具攻击性的选择。 : SWOT分析 : 郑振完的金融企业家精神被定义为‘基于信任的现场型重建领导力’。 强项（Strength）是企业金融专业性和现场理解能力。他具备基于中小企业营业经验设计与实体经济相连接的金融的能力。此外，简化组织和明确责任的结构性领导力也是其强项。 弱点（Weakness）是增长速度的限制。专注于内部控制和体质改善的战略可能会限制短期业绩。此外，在平台竞争力方面，相较于其他金融控股公司起步较晚也是一个负担。 机会（Opportunity）是金融结构的变化。企业金融扩展、平台金融、ESG金融等为我们银行的再起提供了机会。尤其是信任恢复可能成为市场上强有力的差异化因素。 威胁（Threat）是竞争和过去的风险。金融事故的后遗症、组织内部的派系冲突以及与竞争银行的差距仍然是负担。如果信任恢复延迟，增长战略也可能受到影响。※ 本报道经人工智能（AI）系统翻译与编辑。

韩国道路公社在即将到来的风水灾害季节前，正全力推进高速公路主要设施的“现场中心”安全管理。 韩国道路公社表示，代理社长李相宰于15日访问了位于京畿道华城市的西海岸高速公路月岩桥，亲自检查了桥梁结构和防风水灾害的准备情况，并鼓励现场工作人员。此次检查是由行政安全部主办的“2026年集中安全检查”的一部分。 在今年的集中安全检查期间（4月20日至6月19日），韩国道路公社选定了124个老化和风险较高的灾害脆弱设施作为重点管理对象。检查对象包括33座桥梁、22处边坡、7座挡土墙、13个暗渠和49个防灾设施等。 为了提高客观性和专业性，公社与维护管理专业机构及相关学会等民间专家组成联合检查团队，全面细致地排查高速公路的风险因素。 此次检查的特点是积极引入先进技术，特别是在肉眼难以确认的区域。对于人身接触危险的区域，使用检查无人机进行状态确认，而桥梁底板检查则采用“GPR（地面穿透雷达）”设备。 GPR是一种通过发射电磁波来探测路面内部厚度和劣化状态的设备，能够有效提前发现结构内部的腐蚀或裂缝。公社计划通过此技术大幅提高安全检查的精确度。 代理社长李相宰在现场强调：“由于近期气候变化导致的极端暴雨与设施老化相结合，高速公路安全管理的重要性比以往任何时候都更为突出。” 他还表示：“通过此次集中安全检查，我们将主动发现即使是微小的风险因素并立即采取措施，确保通过彻底的维护管理，创造一个让国民在任何时候都能安心使用的高速公路环境。” 此外，韩国道路公社为应对中东局势长期化带来的高油价和建筑材料供应不稳定，已进入全公司的应急管理状态。公社启动了以高层管理人员为中心的“经营问题检查工作组”，推动高速公路加油站油价稳定以及对线路公交和货车的通行费免除等民生稳定措施，同时通过对沥青等材料供应的监控，尽量减少建设进度延误。此外，还指定总部高管为区域负责人，常态化运营以实务为中心的“现场机动检查组”，大幅加强对休息站和加油站等客户接触设施的密切管理。※ 本报道经人工智能（AI）系统翻译与编辑。